Активизация в эпоху перепроизводства

Потенциальный избыток производственных мощностей — это норма жизни во всех странах. Но как работать в таких условиях?

Александр АмангельдыевСтатьи

Активизация в эпоху перепроизводства

Некоторое время назад мы проводили подсчеты объемов производства и потребления некоторых видов полиграфической продукции и пришли к выводу, что по целому ряду таких продуктов в России существует перепроизводство. Например, современные полиграфические мощности, имеющиеся в нашей стране, способны произвести картонной упаковки (имеется в виду упаковка из плотного картона) примерно в полтора раза больше, чем ее нужно. Больше товаров, упакованных в эту коробку, в нашей стране просто некому будет потреблять. Аналогичная ситуация с книгами, беловыми товарами, газетами и журнальной периодикой. На самом деле практически любой вид полиграфической продукции окажется в таком же тренде. В экономике эта ситуация называется перепроизводством. Иными словами, это потенциальная возможность произвести намного больше, чем может быть потреблено. Но не следует путать с кризисом перепроизводства, который возникает тогда, когда продукция уже произведена, причем в объеме существенно большем, чем может потребиться. При этом рынок большинства видов полиграфической продукции не растет. Незначительный рост наблюдается в той же картонной упаковке (2–3% в год), но все равно существующие обобщенные производственные мощности заведомо больше. Скорее всего, в обозримом будущем заметных изменений в этой ситуации не произойдет.

Перепроизводство — не кризис

Следует отметить, что данная ситуация абсолютно нормальная, и это ни в коем случае не «особенность нашей страны». Так устроен любой бизнес в любой стране. Избыток производственных мощностей есть почти во всех странах, по крайней мере развитых или стремящихся стать такими. Когда потребность в продукции выше, чем может произвести страна, это уникальная ситуация и встречается нечасто. До недавнего времени так было в Китае, который отличается большим количеством населения. Жить в условиях натурального хозяйства страна уже не могла, и тогда в Китае случился бум деловой активности. Там стали производить все и вся. И даже невысокое качество изделий не способно было остановить высокий спрос. Но теперь и в Китае отмечаются признаки перепроизводства, и там активно решают, что с этим делать. Так что потенциальный избыток производственных мощностей — это норма жизни во всех странах.

Резонно возникает вопрос: «Как работать в таких условиях?» Казалось бы, наличие потенциального перепроизводства должно снижать интерес к инвестициям в эту отрасль. Но практика показывает, что инвестиции продолжаются и даже активизируются. По оценкам разных специалистов, суммарная мощность всех заводов по производству автомобилей в мире почти в два раза выше того реального объема продукции, которую они производят. При этом регулярно появляется информация о строительстве новых заводов, новых цехов, инвестициях в переоснащение производства и т. д. Казалось бы, зачем? Ответ на этот вопрос только один: «Так работает рынок».

Что же делать в условиях перепроизводства, какую стратегию выбирать, как развиваться? Или, может, не надо никакого развития, никаких инвестиций — и так текущие возможности превышают потребности. Если посмотреть статистику установок печатной техники в нашей стране в прошлом году, то нетрудно отметить, что в России прибавилось 15 новых современных печатных машин и примерно столько же «приехало» бывших в употреблении, но тоже вполне серьезных. Это увеличивает производственный потенциал страны примерно на 2–3%, который и так был намного больше, чем того требует объем потребления. Что это? Недальновидность? Непонимание рыночной ситуации? На самом деле это тоже естественный этап развития рынка.

Разумные выходы

Как же правильно вести бизнес в эпоху перепроизводства? Мировой опыт говорит о том, что существует несколько выходов из данной ситуации:

  • Выход из бизнеса. Те компании, которые уже успешно окупили свои вложения в бизнес и не имеют большой кредитной нагрузки, могут выйти из бизнеса, продав его. Это регулярно встречается в менее капиталоемких бизнесах, например, в ресторанном или торговом, иногда бывает и в полиграфии. Более того, довольно часто многие виды бизнеса специально создаются, чтобы их вовремя кому-нибудь продать. Но капиталоемкость полиграфического бизнеса в условиях перепроизводства приводит к тому, что бизнес продать очень непросто, а для некоторых типографий и невозможно. В крайнем раскладе можно, конечно, закрыть бизнес, но это путь только для тех предприятий, которые не имеют ликвидных видов оборудования. Есть еще промежуточный путь — «распродажи», когда продается все, что можно продать, а сам бизнес закрывается. Впрочем, успешно выйти из бизнеса — задача довольно сложная, нужно обладать развитым рыночным чутьем. Успешно выходить можно тогда, когда на рынке только начинает ощущаться сильное влияние перепроизводства и есть реальная возможность продать бизнес тем, кто готов двигать его дальше.
  • Уход в нишу. Имеется в виду продуктовая ниша. Если за годы работы типография «нащупала» продукт или группу продуктов, на которых ей удается хорошо зарабатывать, спрос на которые активен, и есть ощущение, что он будет расти, то в эту нишу вполне можно попытаться уйти. Стать специализированным предприятием по изготовлению данного вида продукта, отладить до совершенства все этапы его производства. Скорее всего, придется обзавестись специализированным оборудованием, которое позволит выйти в лидеры на рынке данного товара. Таким образом, уход в нишу, как правило, связан с попыткой стать «локальным лидером» данного продукта, и в итоге постараться собрать максимум заказов. Резонен вопрос: «Что такое на самом деле «ниша», нишевый продукт?» Понятно, что при помощи ручного труда и простейших печатных и послепечатных решений в полиграфии можно в итоге сделать практически все. Но вот получится ли это технологично и эффективно? Вопрос! Так вот если сложный и необычный продукт у типографии получается именно так, то это как раз и есть нишевый продукт. Картонную коробку сейчас могут сделать многие. А вот сложную картонную коробку с шестью точками склейки и объемным прозрачным окном, собираемую из двух заготовок, далеко не все. Вот такую упаковку можно считать нишевым продуктом. Проблема только в том, чтобы на этот сложный и замороченный продукт был еще и стабильный заказчик.
  • Активизация. Это один из наиболее действенных способов работы на рынках, на которых явно присутствует перепроизводство. Успешно работать на падающих рынках можно только в том случае, если предприятие нацелено на сбор максимально возможного количества заказов. Когда заказов хватало на всех, можно было выбирать себе клиента или, по крайней мере, не биться за каждого из них в отдельности. В эпоху перепроизводства каждый существующий или потенциальный клиент становится жизненно важным, и за него должна вестись активная борьба, включаться маркетинговые инструменты типографии (а у многих типографий они должны сначала появиться). Разумеется, должны развиваться производственные мощности предприятия. Чем привлечь нового заказчика? В большинстве случаев на простых продуктах (не нишевых и не премиальных) — это более низкая цена. Другие аргументы работают не очень хорошо, хотя можно пробовать и их. Но для обеспечения более низкой цены есть единственный разумный путь — снижение себестоимости, а это, в свою очередь, обычно определяется более высокой производительностью (другие способы уменьшения себестоимости не очень эффективны и, как правило, случайны). Вот тут и появляется тот самый «парадокс», о котором мы говорили выше. С одной стороны, на рынке перепроизводство, с другой — в стране запускаются современные высокопроизводительные машины. Таким способом некоторые предприятия стремятся вырваться в лидеры по производительности и по себестоимости, собрав максимальный объем заказов. На самом деле это не парадокс, а естественная реакция на ситуацию. И она будет продолжаться. Более того, возможно, она будет принимать и агрессивные формы (см. справку «Демпинг»).
  • Укрупнение (слияние). Мы уже не раз писали, что в случае объединения предприятий математическое сложение не работает. Если объединить мощности двух почти равноценных типографий, то их производственные мощности удвоятся, а вот затраты, хоть и возрастут, но не в два раза, поскольку такое укрупнение позволит сократить и часть рабочих, и производственные площади, и склады, и административный персонал, и многое другое. В результате себестоимость продукции уменьшится, а производительность возрастет. Это хороший путь по продолжению эффективной работы на рынке перепроизводства.
  • Приобретение конкурента. Если на рынке виден реальный конкурент с хорошим производственным потенциалом, то его можно попытаться приобрести. Здесь все работает так же, как при слиянии, но за такое слияние придется заплатить конкурирующим владельцам (или, как вариант, взять на себя их долги). Этот путь затратнее, но зато после приобретения не придется делиться прибылью, как в случае со слиянием. Примеры приобретений однотипных бизнесов на полиграфическом рынке случаются (как правило, на цифровом, как менее капиталоемком), хотя и не так часто, как в развитых странах. В качестве наиболее интересного примера можно привести полиграфический бизнес Великобритании (а это хорошо развитый рынок). Там за последние 8–10 лет число полиграфических предприятий сократилось почти в два раза, и в большинстве случаев сокращения происходили за счет «слияний и поглощений» (хотя и банкротства тоже были).

Важно понимать, что перепроизводство — это общая проблема, но решать ее нужно каждому самостоятельно. А решать и искать пути активизации все равно придется. Неизбежно! Вынудить рынок начать расти практически невозможно (хотя в локальном случае можно и это), поэтому здесь все как у И. Ильфа и Е. Петрова — «дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих».

 


Что реально покупается?

В случае, когда возникает идея приобрести конкурирующую компанию, всегда есть дилемма, что в данном случае выгоднее: приобрести комплект оборудования, как у конкурента, и вырасти самому, либо купить конкурирующую компанию и вырасти за счет этого. Первый путь, как правило, более дешевый. А вот второй вынуждает ответить на вопрос: «Ради чего приобретается конкурент?» Пожалуй, единственный серьезный капитал в такой покупке — это лояльная клиентская база, если, конечно, она у конкурента есть. Определенную ценность может представлять также часть персонала конкурирующей типографии и объекты недвижимости, если они чем-то привлекательны (выгодная аренда, собственность и т. д.).

Не имеет смысла покупать компанию ради оборудования. Скорее всего, аналогичное оборудование обойдется дешевле без компании в нагрузку. Еще более неправильное решение — приобретать компанию просто ради уничтожения конкурента. Но конкурент редко бывает один, всех не скупишь, а затраты на приобретение могут оказаться весьма заметными.

Случай из практики

Одним из примеров слияния типографий на российском рынке можно назвать компании «Астер» и «Лазурь» (не путать с типографией «Лазурь» в Екатеринбурге). Два крупнейших полиграфических предприятия в Перми объявили в 2008 г. об объединении ресурсов как производственных, так и кадрового состава. Основной причиной этому решению послужил высокий уровень конкуренции в регионе. Двум компаниям стало явно тесно в рамках одного полиграфического пространства. Компании имели практически равноценные производственные мощности и изготавливали одни и те же виды полиграфических работ. Это позволяло заказчикам лавировать между предприятиями, вынуждая каждое из них снижать стоимость услуг. Чтобы положить конец этой игре в перетягивание клиентов, компании решили действовать сообща. В результате объединения усилий под брендом «Астер» была создана самая мощная полиграфическая структура в Пермском крае как с точки зрения парка оборудования и технологий, так и уровня менеджмента.

Этот шаг позволил объединеннной компании обрабатывать большее количество заказов, при этом гибко подходить к ценообразованию на свои работы. Большим преимуществом такого слияния стало дублирование оборудования на всех этапах производственного процесса, что является важным аргументом для многих крупных клиентов при решении вопроса о размещении заказа в той или иной типографии, поскольку дублирование техники гарантирует выполнение их заказа при любых условиях.

Однако стратегической задачей «Астер» после укрупнения стало освоение рынка полиграфических заказов соседних регионов. Возможности оборудования компании при его полной загрузке перекрывали все потребности Пермского края в рекламной и многополосной продукции, поэтому для перспективного развития бизнеса требовался выход на новые рынки. Уже в 2010 г. «Астер» вышел на полиграфическое поле Екатеринбурга, открыв там свое представительство на базе двух других типографий города — «Полиграфист» и «Печатное Поле». Отдел продаж и служба логистики стали общими для производственных площадок «Астер» в Перми и Екатеринбурге. Впоследствии компания открыла еще офисы продаж в Ижевске, Тюмени и Москве. Размещая заказ в «Астер», клиент не всегда знает, где и на каком оборудовании выполняется его заказ — эти вопросы решаются, исходя из особенностей конкретного тиража. Но это и не так важно. Мощная производственная база и собственный логистический отдел позволяют типографии работать практически с любой точкой России, соблюдая сроки готовности и доставки тиражей.

С момента объединения прошло 10 лет, и, судя по темпам роста «Астер», можно сделать вывод о том, что решение о слиянии бизнесов двух коллег-полиграфистов было стратегически верным и позволило преодолеть не одну кризисную волну на экономическом рынке. Сегодня это прогрессивно развивающаяся группа компаний, которая ставит перед собой амбициозные задачи по собственному развитию.

Демпинг

К сожалению, на рынке это понятие не всегда понимается правильно. Демпинг — это вполне сознательная и обдуманная программа по реализации товаров и услуг по заведомо низким ценам, порой специально существенно ниже рынка. Более того, даже ниже себестоимости этого товара. Цель у этого действия всего одна — навредить конкурентам и проверить их «прочность». Делается для «расчищения поляны». Иными словами, работа через демпинг — это попытка вынудить слабых конкурентов либо уйти с рынка, либо вступить в переговоры о продаже бизнеса. Других целей демпинг обычно не имеет. Этим нельзя привлечь новых клиентов (они, может, и придут, но ненадолго, а только на момент активного «демпингования»). Грамотные клиенты понимают, что если компания продает товар или услугу заведомо ниже рынка, это не благотворительность, под этим кроется что-то другое.

Реальных случаев продуманной демпинговой активности (а это тоже активность) на полиграфическом рынке нами замечено не было. Впрочем, это не значит, что такого никогда не было. О демпинге со стороны конкурентов от руководителей типографий приходится слышать довольно часто, но нужно понимать, что в большинстве случаев обвинения в демпинге беспочвенны. Если кто-то и продает свои услуги дешевле других, это вовсе не означает, что заработал демпинговый механизм. Причины работать по более низким ценам могут быть самые разные — как технологические, так и организационные. Как правило, типографии все равно действуют в рамках рынка, точнее в пределах собственной себестоимости. Просто в одной типографии она оказалась ниже, чем в другой.

Демпинг — хороший механизм для борьбы с конкурентами, но у него есть один большой минус. Не придуман механизм, как из него выйти после того, как цель достигнута. Простая «отмена демпинга» и переход на разумные цены тут же создаст возмущение у клиентов, привыкших получать «все недорого». В товарном бизнесе есть довольно простое решение: с производства снимается тот продукт, на котором делался демпинг, и запускаются аналоги, но уже по более реальным ценам. На рынке услуг такой «трюк» проделать практически невозможно. Поэтому демпинг практически не применяется в сфере услуг.

Подпишитесь на еженедельную рассылку